lunes, 12 de octubre de 2009

Una tecnología en búsqueda de un mercado.

Las empresas tienen muchos más activos de los que aparecen a primera vista en un balance. Las tecnologías que una empresa domina son un perfecto ejemplo de un activo, especialmente para las empresas de base tecnológica. Una tecnología puede valorarse como un activo mediante las técnicas de protección de la Propiedad Intelectual, tales como Patentes y Trade Secrets, pero eso son sólo representaciones de una tecnología, pues la tecnología es otra cosa. Una tecnología es el "Saber Hacer mediante la Ciencia", el Know How To Do, y eso no reside en balances ni en documentos, sino en la cabeza y el cuerpo de las personas. Y son esas personas que "Saben Hacer" el principal activo de una empresa de base tecnológica. Entonces podemos mirar a las tecnologías que maneja una empresa como parte de sus Core Competencies.

El desafío para la empresa, es que las tecnologías raramente se venden, y cuando lo hacen se suelen vender con la empresa completa, lo cual es el objetivo de la mayoría de los start-up tecnológicos. Si una empresa ha desarrollado una nueva tecnología, una tecnología emergente, y no quiere venderla, entonces ¿cómo monetiza dicha tecnología? Y esa es una pregunta difícil, pues en la práctica la historia de los negocios está llena de tecnologías emergentes que nunca generaron ingresos, y menos utilidades, a las empresas en donde fueron desarrolladas. Basta recordar a IBM con su SQL o OS/2 como ejemplos.

Una de las características primarias de una tecnología es que es una base para la construcción de muchos productos y servicios distintos. Desde el punto de vista de los negocios eso es a la vez una bendición y una maldición, pues por un lado los productos y servicios posibles de crear, con sus respectivos mercados, son muchos, pero del otro está el dilema de por cual partir, y ese sí que es un gran dilema. Por producto y/o servicio, que de ahora en adelante llamaré simplemente producto pues la diferencia no existe, entiendo el punto de encuentro entre la empresa y el mercado en donde se produce valor. El valor se mide muy simplemente cuando el cliente se pone la mano en el bolsillo y pone dinero sobre la mesa. Eso es valor. Con el resto de los atributos del producto por los cuales el cliente no quiere pagar, y un dólar, me alcanza para comprar un café.

Para una tecnología emergente la selección de la dupla producto/mercado es crucial puesto que los presupuestos de desarrollo de productos siempre son limitados y en la práctica alcanza sólo para focalizarse en una dupla producto/mercado. Aunque existiera presupuesto para desarrollar más de un producto a la vez, sería una mala idea el hacerlo puesto que se diluyen los recursos humanos críticos al desarrollo de productos basados en una tecnología emergente.

Pero, el peor riesgo es el de fallar con el lanzamiento del o de los productos iniciales, y no lograr penetrar o crear los mercados. Ese es un gran riesgo que puede perfectamente arrastrar en el fracaso a una tecnología, matándola de hecho. ¿Alguien se acuerda del Betamax de Sony? ¿O del Newton de Apple? Cuando la tecnología es realmente emergente tiene la muy interesante propiedad de que los nuevos productos crean mercados. El Walkman de Sony es un claro ejemplo de un producto que crea un mercado, pero esa es otra historia.

¿Entonces cómo escojo un mercado para mi tecnología? La solución consiste en escoger muy bien la dupla producto/mercado inicial y focalizar la ejecución de los recursos en dicha dupla. Ahora, ¿cómo escojo dicha dupla producto/mercado? Con el tiempo y varias consultorías he desarrollado una métodología relativamente simple que permite llegar a una decisión informada en poco tiempo.

El primer paso de la metodología consiste en inventoriar los mercados posibles. Por mercado entiendo un conjunto grande de clientes que se parecen mucho entre ellos. El problema es que los clientes existen mientras que los mercados son sólo construcciones de nuestras mentes. Por lo tanto, en vez de describir mercados describiremos al cliente estereotipado que represente el mercado, con la diferencia que ese cliente estereotipado existe y normalmente lo conocemos hasta por nombre y apellido. Geoffrey A. Moore nos describe una manera de imaginarnos esos mercados potenciales en su muy interesante libro Crossing the Chasm, cuando propone que la gente de ventas y marketing de la empresa describa en una hoja de papel cada posible cliente estereotipado que se puedan imaginar, dándole rienda suelta a su imaginación.

Y es que con una tecnología emergente la imaginación vuela generando muchos clientes estereotipados. Con tiempo y paciencia se toman todas las hojas con los clientes estereotipados y se realiza la tediosa labor de agregar la información, porque al final muchos de esos clientes estereotipados se van a parecer mucho y al final son uno solo. Después de mucha lectura, varias iteraciones de reescritura, se logra obtener un conjunto razonablemente reducido de clientes estereotipados (i.e. mercados) de base.

El segundo paso de la metodología consiste en definir el producto para cada mercado específico. Este puede ser un trabajo bastante grande y complicado cuando se trata de productos con base tecnológica pues existe una dialéctica entre el mercado y el producto, en donde cada modificación a los atributos del producto cambia el mercado y viceversa. En una nota posterior describiré el proceso metodológico que uso para definir el Producto Completo (i.e. Whole Product) el cual es bastante completo. Pero, para los efectos de este ejercicio de definición de mercado objetivo para una tecnología, un Mapa de Atributos inicial del producto es suficiente.

El tercer paso de la metodología consiste en valorar a los distintos mercados potenciales según un conjunto de criterios. La manera más simple de realizar este ejercicio es reunir a los tomadores de decisión comerciales y de marketing en una sala de reuniones, lejos físicamente de la oficina, con los celulares apagados, y después de conversar sobre los productos y cada uno de los criterios, cada persona vota con un número del 1 al 3, en donde 3 es el de mayor valor, en una pizarra. Si son más de 4 personas las que votan es conveniente usar un papel muy grande en la pared de la sala de reuniones en el cual cada uno de los participantes pone su voto, sea con un post-it o con un plumón de color único por participante.

Los criterios evaluados y votados pueden ser muy variables, pero generalmente incluyen los siguientes:
  1. Tamaño estimado y fragmentación del mercado. El ideal es un mercado inmenso y muy fragmentado.
  2. Acceso y canales. Lo ideal es un mercado de fácil acceso en el cual ya se tienen canales de venta.
  3. Ocupado. Lo ideal es que el mercado esté vacío y no ocupado por un competidor.
  4. Globalización. Lo ideal es que el producto sea fácilmente globalizable, o sea, vendible en todos los mercados mundiales.
  5. Barreras de entrada. Lo ideal es que no existan barreras de entrada al mercado, sea legales, regulatorias o de capital.
  6. Valor. Esta es una estimación del valor que el cliente estereotipado dará al producto y lo ideal es que sea el mayor posible.
Es importante el hacer notar a las personas que participan de la votación que esta debe hacerse desde el punto de vista de la empresa en particular y no desde la generalidad. Los resultados para un producto dado van a cambiar si los está marketeando la Carnicería Tres Chanchitos o la IBM.

El cuarto paso de la metodología es opcional y guarda relación con el esfuerzo requerido para el desarrollo del producto. Generalmente dada una tecnología el esfuerzo en recursos requerido no cambia mayormente entre un producto u otro, pero cuando sí lo hace o se sospeche que lo podría hacer, entonces es necesario evaluar cual es el impacto. Se procede de una manera similar a la anterior, pero con los tomadores de decisión técnicos y operacionales en vez de los comerciales y de marketing. Este cuarto paso también es importante cuando un producto específico requiera de una o más tecnologías adicionales a la emergente y que no se dominen dentro de la empresa.

Los criterios evaluados y votados pueden ser muy variables, pero generalmente incluyen los siguientes:
  1. Costo. Lo ideal es un costo de desarrollo lo menor posible.
  2. Tiempo. Lo ideal es un tiempo de desarrollo lo menor posible.
  3. Riesgo. Lo ideal es un riesgo tecnológico de desarrollo lo menor posible.
Se vota con un valor de 3 lo más caro, largo y riesgoso y con un valor de 1 para lo más barato, corto y simple, desde el punto de vista del desarrollo de productos.

Con esto se obtienen dos valores para cada producto, el Ranking Mercado (RM) y el Ranking Tecnología (RT), formado el cociente RM/RT lo que yo llamo el Índice de Idealidad. El producto con mayor Índice de Idealidad es el que habremos de desarrollar. Listo, ahora tenemos el mercado con mayor potencial para nuestra tecnología. Ahora, sólo falta el arduo trabajo de desarrollarlo y probarlo.

Esta es una metodología que he usado en varias consultorías con clientes tal cual como está descrita. Sin embargo, creo que existen algunas interesantes posibilidades de desarrollo al mezclar algunos de los conceptos de la Web 2.0 con la metodología, pues esta se basa en la percepción de algunas personas a nivel gerencial que no siempre tienen el contacto diario con los clientes como lo puede tener un vendedor. Sería muy interesante el desarrollar un sistema para que en una de las grandes empresas con muchos vendedores la votación del tercer paso de la metodología la realicen los vendedores, adecuadamente autenticados, en una página Web de la Intranet de la empresa. Con más tiempo de desarrollo, se podría llegar más lejos aún, haciendo que la misma gente de ventas describa los clientes estereotipados en formularios Web, los cuales mediante técnicas de scrapping podrían agregarse automáticamente. Pero, ese sería un producto y es hora de que me vaya a desarrollarlo.




1 comentarios:

Matias M. dijo...

Hola,
muy interesante el articulo, me cuesta entender las filas de la tabla, aunque todavía estoy asimilando el contenido del texto.

Muy bueno tu blog (me lo leí todo), espero que sigas haciéndote tiempo para publicar y transmitir tu experiencia. Me resulta muy útil, ya que en el pasado trate de crear un Nuevo Servicio y fue tanta la avalancha de información y cosas a tener en cuenta que nos asustamos y nos dedicamos a proyectos mas pequeños de terceros.

 

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