lunes, 12 de octubre de 2009

Las empresas tienen muchos más activos de los que aparecen a primera vista en un balance. Las tecnologías que una empresa domina son un perfecto ejemplo de un activo, especialmente para las empresas de base tecnológica. Una tecnología puede valorarse como un activo mediante las técnicas de protección de la Propiedad Intelectual, tales como Patentes y Trade Secrets, pero eso son sólo representaciones de una tecnología, pues la tecnología es otra cosa. Una tecnología es el "Saber Hacer mediante la Ciencia", el Know How To Do, y eso no reside en balances ni en documentos, sino en la cabeza y el cuerpo de las personas. Y son esas personas que "Saben Hacer" el principal activo de una empresa de base tecnológica. Entonces podemos mirar a las tecnologías que maneja una empresa como parte de sus Core Competencies.

El desafío para la empresa, es que las tecnologías raramente se venden, y cuando lo hacen se suelen vender con la empresa completa, lo cual es el objetivo de la mayoría de los start-up tecnológicos. Si una empresa ha desarrollado una nueva tecnología, una tecnología emergente, y no quiere venderla, entonces ¿cómo monetiza dicha tecnología? Y esa es una pregunta difícil, pues en la práctica la historia de los negocios está llena de tecnologías emergentes que nunca generaron ingresos, y menos utilidades, a las empresas en donde fueron desarrolladas. Basta recordar a IBM con su SQL o OS/2 como ejemplos.

Una de las características primarias de una tecnología es que es una base para la construcción de muchos productos y servicios distintos. Desde el punto de vista de los negocios eso es a la vez una bendición y una maldición, pues por un lado los productos y servicios posibles de crear, con sus respectivos mercados, son muchos, pero del otro está el dilema de por cual partir, y ese sí que es un gran dilema. Por producto y/o servicio, que de ahora en adelante llamaré simplemente producto pues la diferencia no existe, entiendo el punto de encuentro entre la empresa y el mercado en donde se produce valor. El valor se mide muy simplemente cuando el cliente se pone la mano en el bolsillo y pone dinero sobre la mesa. Eso es valor. Con el resto de los atributos del producto por los cuales el cliente no quiere pagar, y un dólar, me alcanza para comprar un café.

Para una tecnología emergente la selección de la dupla producto/mercado es crucial puesto que los presupuestos de desarrollo de productos siempre son limitados y en la práctica alcanza sólo para focalizarse en una dupla producto/mercado. Aunque existiera presupuesto para desarrollar más de un producto a la vez, sería una mala idea el hacerlo puesto que se diluyen los recursos humanos críticos al desarrollo de productos basados en una tecnología emergente.

Pero, el peor riesgo es el de fallar con el lanzamiento del o de los productos iniciales, y no lograr penetrar o crear los mercados. Ese es un gran riesgo que puede perfectamente arrastrar en el fracaso a una tecnología, matándola de hecho. ¿Alguien se acuerda del Betamax de Sony? ¿O del Newton de Apple? Cuando la tecnología es realmente emergente tiene la muy interesante propiedad de que los nuevos productos crean mercados. El Walkman de Sony es un claro ejemplo de un producto que crea un mercado, pero esa es otra historia.

¿Entonces cómo escojo un mercado para mi tecnología? La solución consiste en escoger muy bien la dupla producto/mercado inicial y focalizar la ejecución de los recursos en dicha dupla. Ahora, ¿cómo escojo dicha dupla producto/mercado? Con el tiempo y varias consultorías he desarrollado una métodología relativamente simple que permite llegar a una decisión informada en poco tiempo.

El primer paso de la metodología consiste en inventoriar los mercados posibles. Por mercado entiendo un conjunto grande de clientes que se parecen mucho entre ellos. El problema es que los clientes existen mientras que los mercados son sólo construcciones de nuestras mentes. Por lo tanto, en vez de describir mercados describiremos al cliente estereotipado que represente el mercado, con la diferencia que ese cliente estereotipado existe y normalmente lo conocemos hasta por nombre y apellido. Geoffrey A. Moore nos describe una manera de imaginarnos esos mercados potenciales en su muy interesante libro Crossing the Chasm, cuando propone que la gente de ventas y marketing de la empresa describa en una hoja de papel cada posible cliente estereotipado que se puedan imaginar, dándole rienda suelta a su imaginación.

Y es que con una tecnología emergente la imaginación vuela generando muchos clientes estereotipados. Con tiempo y paciencia se toman todas las hojas con los clientes estereotipados y se realiza la tediosa labor de agregar la información, porque al final muchos de esos clientes estereotipados se van a parecer mucho y al final son uno solo. Después de mucha lectura, varias iteraciones de reescritura, se logra obtener un conjunto razonablemente reducido de clientes estereotipados (i.e. mercados) de base.

El segundo paso de la metodología consiste en definir el producto para cada mercado específico. Este puede ser un trabajo bastante grande y complicado cuando se trata de productos con base tecnológica pues existe una dialéctica entre el mercado y el producto, en donde cada modificación a los atributos del producto cambia el mercado y viceversa. En una nota posterior describiré el proceso metodológico que uso para definir el Producto Completo (i.e. Whole Product) el cual es bastante completo. Pero, para los efectos de este ejercicio de definición de mercado objetivo para una tecnología, un Mapa de Atributos inicial del producto es suficiente.

El tercer paso de la metodología consiste en valorar a los distintos mercados potenciales según un conjunto de criterios. La manera más simple de realizar este ejercicio es reunir a los tomadores de decisión comerciales y de marketing en una sala de reuniones, lejos físicamente de la oficina, con los celulares apagados, y después de conversar sobre los productos y cada uno de los criterios, cada persona vota con un número del 1 al 3, en donde 3 es el de mayor valor, en una pizarra. Si son más de 4 personas las que votan es conveniente usar un papel muy grande en la pared de la sala de reuniones en el cual cada uno de los participantes pone su voto, sea con un post-it o con un plumón de color único por participante.

Los criterios evaluados y votados pueden ser muy variables, pero generalmente incluyen los siguientes:
  1. Tamaño estimado y fragmentación del mercado. El ideal es un mercado inmenso y muy fragmentado.
  2. Acceso y canales. Lo ideal es un mercado de fácil acceso en el cual ya se tienen canales de venta.
  3. Ocupado. Lo ideal es que el mercado esté vacío y no ocupado por un competidor.
  4. Globalización. Lo ideal es que el producto sea fácilmente globalizable, o sea, vendible en todos los mercados mundiales.
  5. Barreras de entrada. Lo ideal es que no existan barreras de entrada al mercado, sea legales, regulatorias o de capital.
  6. Valor. Esta es una estimación del valor que el cliente estereotipado dará al producto y lo ideal es que sea el mayor posible.
Es importante el hacer notar a las personas que participan de la votación que esta debe hacerse desde el punto de vista de la empresa en particular y no desde la generalidad. Los resultados para un producto dado van a cambiar si los está marketeando la Carnicería Tres Chanchitos o la IBM.

El cuarto paso de la metodología es opcional y guarda relación con el esfuerzo requerido para el desarrollo del producto. Generalmente dada una tecnología el esfuerzo en recursos requerido no cambia mayormente entre un producto u otro, pero cuando sí lo hace o se sospeche que lo podría hacer, entonces es necesario evaluar cual es el impacto. Se procede de una manera similar a la anterior, pero con los tomadores de decisión técnicos y operacionales en vez de los comerciales y de marketing. Este cuarto paso también es importante cuando un producto específico requiera de una o más tecnologías adicionales a la emergente y que no se dominen dentro de la empresa.

Los criterios evaluados y votados pueden ser muy variables, pero generalmente incluyen los siguientes:
  1. Costo. Lo ideal es un costo de desarrollo lo menor posible.
  2. Tiempo. Lo ideal es un tiempo de desarrollo lo menor posible.
  3. Riesgo. Lo ideal es un riesgo tecnológico de desarrollo lo menor posible.
Se vota con un valor de 3 lo más caro, largo y riesgoso y con un valor de 1 para lo más barato, corto y simple, desde el punto de vista del desarrollo de productos.

Con esto se obtienen dos valores para cada producto, el Ranking Mercado (RM) y el Ranking Tecnología (RT), formado el cociente RM/RT lo que yo llamo el Índice de Idealidad. El producto con mayor Índice de Idealidad es el que habremos de desarrollar. Listo, ahora tenemos el mercado con mayor potencial para nuestra tecnología. Ahora, sólo falta el arduo trabajo de desarrollarlo y probarlo.

Esta es una metodología que he usado en varias consultorías con clientes tal cual como está descrita. Sin embargo, creo que existen algunas interesantes posibilidades de desarrollo al mezclar algunos de los conceptos de la Web 2.0 con la metodología, pues esta se basa en la percepción de algunas personas a nivel gerencial que no siempre tienen el contacto diario con los clientes como lo puede tener un vendedor. Sería muy interesante el desarrollar un sistema para que en una de las grandes empresas con muchos vendedores la votación del tercer paso de la metodología la realicen los vendedores, adecuadamente autenticados, en una página Web de la Intranet de la empresa. Con más tiempo de desarrollo, se podría llegar más lejos aún, haciendo que la misma gente de ventas describa los clientes estereotipados en formularios Web, los cuales mediante técnicas de scrapping podrían agregarse automáticamente. Pero, ese sería un producto y es hora de que me vaya a desarrollarlo.




lunes, 10 de agosto de 2009

El miércoles 5 de agosto del presente en la revista Qué Pasa el Dr. Oscar Landerretche M., principal asesor económico de la candidatura concertacionista, publicó un interesante artículo, sobre los fundamentos del plan económico de la candidatura de don Eduardo Frei M., llamado La mejor hora.

En dicho artículo el Dr. Oscar Landerretche M. delinea una visión sobre los desafíos que enfrenta la economía chilena en el contexto actual de globalización y volatilidad financiera, enumerando siete nuevos desafíos a enfrentar en los próximos años, desde la perspectiva de las políticas públicas.

De particular interés resultó ser el tercer desafío, que dice así; Tenemos una economía abierta e integrada al mundo. Antes el desafío era lograr esta apertura; hoy, es cómo profundizarla conquistando nuevos mercados, no sólo geográficos, sino de nuevos productos y servicios.

Este es un interesante desafío por varias razones. Primero, porque, hasta donde sé, es la primera mención explícita del tema del desarrollo de nuevos productos y servicios en el discurso político chileno. Segundo, porque en el artículo no existe una sola mención de la innovación. Tercero, porque no se dice el cómo lograr superar este desafío.

Chile es un país de commodities focalizado en la eficiencia productiva. Los tremendos logros en esas áreas nos han permitido llegar al actual nivel de desarrollo, pero es cada día más evidente que si seguimos por dicho sendero los retornos serán cada vez más marginales. Descomoditizar la oferta exportadora es entonces el camino que tenemos que tomar para agregar valor a nuestros productos y servicios.

Para la empresa, los productos y servicios son de suma importancia pues representan el principal punto de contacto entre la ella y sus clientes. Más aún, son el punto en donde los clientes sacan la mano de sus bolsillos y ponen dinero en la mesa, o sea, son el punto en donde el valor se realiza. Como la innovación es el proceso de generar valor, tocar el tema de nuevos productos y servicios sin tocar el tema de la innovación es simplemente imposible.

Para el país, el descomoditizar la oferta exportadora de productos y servicios es básicamente el único camino posible hacia el desarrollo, pues permite dejar de ser una país de commodities y pasar a ser un país exportador de valor agregado.

Un muy interesante ejemplo de un país chico con un cluster de diseño preponderante en su economía apoyadas por políticas públicas explícitas es Dinamarca, con una larga tradición en el área. El simple LEGO es un excelente ejemplo de descomoditización de una oferta de plástico en un producto con un gran valor agregado mediante el diseño. La compañía nació a la vida en 1932, en plena Gran Depresión, en el taller de un carpintero cesante llamado Ole Kirk Christiansen que se dedicaba a hacer juguetes de madera para sobrevivir. En 1949 adquirió una máquina de inyección de plástico y empezó a producir sus nuevos bloques de plástico con un pequeño cambio en su diseño; ahora se podían encajar fácilmente. El resto es, como dicen, historia.

Dinamarca es un país pequeño, con un cluster de diseño activo y un nivel de vida alto. Además, el cluster de diseño cuenta con apoyo de políticas públicas. ¿Qué podemos aprender de dicho país? Ante todo, podemos ver que el diseño agrega valor. En el sitio Web del Ministerio de Economía y Negocios de Dinamarca encontramos un estudio que muestra los beneficios cuantitativos del diseño para las empresas;
  • Companies that employ designers or purchase design services export an average of 34% of their turnover, compared with 18% for other companies
  • Looked at over a period of five years companies availing of design experience a gross result gain of about 22%, compared with companies generally
  • Over a five-year period companies that have boosted their design efforts experience 40% greater gross result gains than other companies
Pero, más allá de eso, podemos apreciar el modelo conceptual danés de creación de valor, ya no sólo mediante el diseño, sino mediante el diseño de experiencias. Vemos que el moverse hacia una economía de productos y servicios es sólo el próximo paso en el camino al desarrollo como país. Los daneses tienen muy claro la importancia del diseño para su economía, y en un estudio del gobierno danés escribieron lo siguiente en su prefacio;

Good design is essential for the ability of Danish products and services to sell at a high price and hold their own in global competition.

Perfecto. La pregunta que queda entonces es, ¿cómo lo hacemos en Chile? O sea, ¿qué políticas públicas tenemos que implantar para crear un cluster de diseño en Chile? Veamos brevemente qué es el diseño de productos y servicios en general y después analicemos los obstáculos particulares al tema en Chile, lo que nos dará algunas ideas sobre políticas públicas concretas.

Resulta que los productos y servicios viven en la intersección de tres mundos; el de la tecnología que determina lo factible de construir, el del negocio que determina lo factible de producir y vender, y el de los valores humanos que determina lo factible de usar, tanto desde un punto de vista ergonómico como el de la moda y de los valores culturales. Para tener éxito cada producto tiene necesariamente que cumplir con los tres mundos y estar bien posicionado en la intersección. El gráfico anterior del famoso Institute of Design at Stanford explica muy bien estos tres mundos y nos da indicios de las dificultades del diseño al ser una actividad eminentemente transdisciplinaria.

El inventario de los obstáculos al diseño de productos y servicios en Chile es bastante largo. He compilado una pequeña lista, en ningún caso exhaustiva, de mis apreciaciones personales sobre dichos obstáculos. Cualquier aporte sobre dicha lista es más que bienvenido. La lista, sin ningún tipo de orden ni prioridad, es la siguiente;
  1. Para empezar, en Chile se considera que el diseño es un tema para las escuelas de arte y no un tema de negocios.
  2. El trabajo de los diseñadores no es valorado pues los compradores suelen no tener una idea de la enorme inversión en tiempo que significa el entregar un diseño.
  3. A nivel de la educación de pregrado no existen foco en el diseño de productos y servicios en las carreras de ingeniería civil, ingeniería comercial, sociología, diseño y psicología.
  4. No existen programas de postgrado especializados en el diseño de nuevos productos y servicios. Tampoco existe interés de parte del mercado en este tipo de programas. El año pasado intenté la creación de un Diplomado enfocado al diseño de productos y servicios pero nunca alcanzó la cantidad mínima de alumnos.
  5. No existen centros de excelencia en diseño, ni regionales ni sectoriales ni universitarios. Un buen ejemplo de este tipo de centros de excelencia es el famoso Danish Design Centre (DDC).
  6. No existe un ecosistema nacional para producir prototipos y pequeñas series de productos con fines de evaluación.
  7. La cultura general chilena es muy baja, simplemente porque la cultura no es valorada socialmente, lo que limita la capacidad de los diseñadores de productos y servicios crear soluciones para mercados distintos al nuestro. Un buen diseñador es un pez volador.
  8. La cultura organizacional del país no suele externalizar actividades como el diseño de nuevos productos y servicios.
  9. El proceso mismo de desarrollo de nuevos productos (NPD - New Product Development) y servicios no es una práctica ampliamente difundida en el país siendo realizada de manera intuitiva la mayor parte del tiempo.
  10. Tampoco son mayormente estudiadas y difundidas las múltiples metodologías usadas mundialmente como para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
  11. La gestión de los ciclos de vida de los productos (PLC - Product Life Cycle) o de familias de productos se realiza de manera intuitiva.
  12. No existen capítulos chilenos de las múltiples asociaciones profesionales internacionales dedicadas al diseño de productos y servicios, a saber BEDA (The Bureau of European Design Associations) o PDMA (Product Development and Management Association).
  13. Tampoco existen normas nacionales que regulen el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, a saber la norma francesa AFNOR X50-127, la alemana VDI 222 o la británica BS 7000.
  14. Las empresas generalmente no tienen una estrategia de diseño ni consideran al diseño como parte de su estrategia competitiva.
  15. Existen en el país muy pocas empresas dedicadas a certificar los productos y servicios según las normas y estándares de los mercados objetivo.
  16. Se necesita efectivamente asegurar la propiedad intelectual de los nuevos diseños de productos y servicios.
  17. En general, y para resumir, no tenemos en Chile un ecosistema de diseño de productos y servicios que goce de buena salud.
El tercer desafío propuesto por el Dr. Oscar Landerretche M. en su artículo es claramente un desafío de envergadura y el desarrollo de políticas públicas para crear un cluster de diseño en Chile será una ardua tarea. En mi personal opinión, dichas tareas deben concentrarse en las siguientes áreas;
  • Impulsar la educación de las distintas metodologías de diseño de productos y servicios a todos los niveles mediante programas universitarios tanto de pregrado como de postgrado.
  • Impulsar la práctica del diseño de productos y servicios mediante centros de excelencia, asociaciones profesionales, conferencias, normas, estándares, competencias y proyectos piloto.
  • Impulsar la creación de las empresas necesarias en toda la cadena de valor del diseño de productos y servicios con capital semilla y demás instrumentos de incentivo.
Quizás el resultado más importante del artículo del Dr. Oscar Landerretche M. sea el instaurar en el debate público la necesidad imperiosa de superar el desafío país del desarrollo de productos y servicios. Robert B. Tucker en su libro Driving Growth Through Innovation nos entrega claramente la motivación necesaria para darse el trabajo de implantar procesos formales de desarrollo de nuevos productos y servicios en el siguiente gráfico;

domingo, 2 de agosto de 2009

Hermès y sus carteras...

Mientras trabajo suelo tener la desagradable costumbre de dejar la televisión encendida continuamente en el canal de la CNN o en el de la BBC según mi estado de humor. Así escucho con una oreja las noticias de este planeta por si acaso algo interesante ha pasado en alguna parte. En la práctica, el principal retorno de mi inversión auditiva es el mantener mis orejas acostumbradas a escuchar inglés fluidamente. Estaba revisando unos casos de uso para un proyecto cuando escuché la noticia de que Hermès había incrementado sus ventas en 12% el último trimestre.

Para un técnopata normal, la palabra Hermès trae a la memoria el proyecto homónimo de transbordador bonsai (盆栽) de la European Space Agency (ESA). Dicho proyecto nace en 1978 de una idea en Francia para construir un pequeño transbordador reutilizable pero no es hasta 1987 en que se convierte oficialmente en proyecto de la ESA. Los objetivos del proyecto eran la construcción de un pequeño transbordador reutilizable para unas cuatro personas de menos de veinte toneladas, que despegaría en la punta de un cohete Ariane 5 y volvería a la tierra planeando. Sin embargo en 1992 el proyecto fue cancelado, principalmente por el alto costo de desarrollar la tecnología de cerámicas de aislamiento térmico en Europa y por la incumplida promesa de la NASA de desarrollar conjuntamente el X-38 Crew Return Vehicle, de especificaciones similares.

Claramente, la noticia no guardaba relación alguna con este fallido proyecto de transbordador bonsai (盆栽) europeo, cuyo nombre homenajeaba al dios homónimo de la mitología griega. Hermès, Έρμῆς en griego clásico, era el polifacético dios olímpico de las fronteras y los viajeros que las cruzan, de los pastores y las vacadas, de los oradores y el ingenio, de los literatos y poetas, del atletismo, de los pesos y medidas, de los inventos y el comercio en general, de la astucia de los ladrones y los mentirosos. Los romanos habrían de llamarlo Mercurio en su propio panteón. Hermès solía ganarse la vida como el mensajero o heraldo de los dioses. Además, en sus ratos libres era inventor, siendo su más importante invento nada menos que el fuego, el cual, irónicamente, le sería más tarde robado por el titán Prometeo. Reconocerlo es simple, pues siempre andaba con un monedero o bolsa, unas muy útiles sandalias aladas, un sombrero de ala ancha llamado pétaso y su vara de heraldo, conocida como caduceo. Pero, por muy dios del comercio que haya sido Hermès no tiene ninguna compañía constituida que reporte ganancias ni transa en la bolsa.

¿Entonces? Pues un poco de investigación me permitió descubrir que Hermès es una compañía francesa fundada en 1837 en París, Francia, por don Thiery Hermès. La compañía partió como una pequeña tienda de sillas de montar, artefacto muy útil en aquellos tiempos pretéritos. Thiery Hermès tenía como objetivo personal el diseñar y fabricar las bridas y arneses de mejor calidad del mundo para abastecer a toda la nobleza europea. Con tesón y esfuerzo lo logró obteniendo el primer lugar en la Exposición de París de 1855 y la Medalla de Primera Clase en la Exposition Universelle de 1867. Pero no sería hasta 1922, cuando la esposa de don Émile-Maurice Hermès fue escuchada en sus sempiternas quejas sobre el diseño de los bolsos de cuero, que su marido se encargó de fabricarle uno, dando inicio a una larga serie de exitosos diseños.

La noticia dice que la compañía Hermès había incrementado sus ventas en 12% el último trimestre, empujada principalmente por un aumento del 33% de sus bolsos de cuero. En el medio de la más grande recesión desde la Gran Depresión el que una compañía incremente sus ventas en un 12% es claramente una noticia interesante. Por lo menos para mi. Sobretodo cuando lo hace principalmente vendiendo bolsos de cuero por unos pocos miles de dólares para empezar a conversar. Dependiendo del modelo y de las opciones algunos se han vendido en más de US$ 80.000, lo que es el costo del apartamento en el cual vivo, ni más ni menos. ¿Cómo diantres son capaces de generar tanto valor?

Hoy vivimos más que nunca en un mundo comoditizado. Un producto suele tener márgenes de un dígito. Para obtener márgenes de dos dígitos existen dos caminos; incorporar tecnología o construir una marca. El conjugar los dos caminos suele producir productos notables, como el nunca tan bien ponderado iPhone de Apple. Como buen técnopata mi fascinación pasa por el incorporar tecnología en los productos que diseño. Pero, en este caso específico, es realmente difícil encontrar mucha tecnología en un bolso de cuero hecho a mano que viene en una caja naranja.

Entonces, significa que el valor viene de la construcción de la marca. O sea, de la creación de una identidad. Específicamente, de la creación de valor mediante una identidad de lujo, orientada al lujo. En eso los franceses somos expertos. Somos capaces de tomar un queso putrefacto y de venderlo como artículo de lujo. De venderle una botella de vino merlot (i.e. Pétrus 1982) a unos venezolanos por € 18.000. Y ni hablo de los perfumes...

Pero, ¿cómo se hace eso? ¿Cómo voy y creo una identidad? Ese parece ser un secreto que los franceses han guardado celosamente, al parecer junto con los italianos. Parece ser que la construcción de una identidad de lujo toma tiempo, mucho tiempo, atención minuciosa al diseño, elegancia y ese je ne sais quoi tan particular de los europeos. Claro está que el manipular sutilmente a los medios es parte de tan interesante proceso como quedará claro en la siguiente historia de un negro bolso de cuero de cocodrilo.

En 1956, la Princesa Grace Kelly de Monaco, anteriormente conocida como la actriz Grace Patricia Kelly, fue fotografiada en New York bajándose de un vehículo por un fotógrafo de la Life Magazine. Resulta que la Princesa Grace Kelly de Monaco estaba embarazada y para disimular su incipiente redondez de vientre, se escondió detrás de un negro bolso de cuero de cocodrilo. Cuando la mentada foto apareció a la semana siguiente en la portada del Life Magazine, el bolso en particular se convirtió en un icono y objeto de deseo, recibiendo el apodo de Kelly Bag que usa hasta nuestros días. Hermès ha hecho hasta modelos conmemorativos del famoso Kelly Bag.

El arte de generar valor mediante la construcción de una identidad de lujo es uno que no se conoce en Chile, país de commodities por excelencia. Pero, si queremos como país seguir creciendo, el camino pasa por aumentar el valor de nuestros productos. Claramente pasa por el generar valor mediante la incorporación de tecnología a nuestra oferta de productos y servicios. Y también pasa por generar valor mediante la construcción de marcas de lujo. Hoy los vinos chilenos compiten por precio en los mercados internacionales. Son contados en los dedos de una mano los vinos que alcanzan los US$ 100 por botella. Lo ideal sería el aprender a construir valor de producto mediante las dos cosas; tecnología y marca. Como ejemplo ilustrativo nos basta mostrar el resultado de la asociación entre Bugatti y Hermès en el maravilloso Bugatti Veyron "Fbg Par Hermès", el cual obviamente viene con maletas Hermès en el porta-maletas.

¿Cómo lograr construir marcas de lujo en Chile? No lo tengo claro pues es un sendero por el cual todavía no hemos transitado. Hoy sólo puedo ver que mis pasos me están llevando hacia ese sendero. Mientras tanto, quizás podamos aprender algo observando con cuidado el trabajo de los europeos y jugando con sus creaciones, como este Kelly Bag de papel para recortar en casa. Una genial idea de creación de marca, que por una vez, está dentro de nuestro presupuesto.

lunes, 13 de abril de 2009

¿Por qué este Blog?

¿Por qué este Blog? ¿Por qué como ingeniero en sistemas estoy escribiendo este Blog sobre productos y servicios? Simplemente porque es el resultado de un largo proceso de aprendizaje, el cual estuvo plagado de golpes, como todos los procesos de aprendizaje de la vida. Nací a la vida como un ingeniero puro y duro. De esos ingenieros que creen que la solución perfecta a cada problema existe y se puede calcular. Armado entonces con mi fe ciega en el poder de la tecnología partí a conquistar el mundo, los ojos brillantes de emoción y fijos en un horizonte lleno de promesas que la tecnología cumpliría. No fui el único, pues la mayoría de mis compañeros de Universidad compartía el mismo fervor.

Los mexicanos suelen decir que "Más enseña el tiempo que cien maestros de escuela" y tienen mucha razón pues el tiempo se encargó de enseñarme. Como buen ingeniero pronto llegué a ser el responsable del desarrollo de varios productos, algunos sólo eran paquetes de software y otros eran una mezcla de servicios con software. A esas alturas del partido, ya estaba trabajando como Gerente de Ingeniería en una importante transnacional de la tecnología y en plena Silicon Valley. Apliqué las mejores prácticas de la ingeniería y del marketing; focus groups, diseño top-down, etc. Siempre puse todo el esfuerzo, toda la energía, para que el producto fuese absolutamente el mejor posible y con toda la última tecnología. Bleeding edge technology.

Pero, algunos de los productos tuvieron mucho éxito, otros algo de éxito y algunos ni se vendieron, siendo completos fracasos. El éxito o no de un producto parecía no guardar relación alguna con la tecnología usada. Peor aún, algunos productos de la competencia que sí tenían gran éxito usaban tecnología claramente inferior a la que había usado. Obviamente, algo estaba pasando que yo no entendía.

¿Qué era lo que estaba pasando?

La primera parte del aprendizaje es darse cuenta de que no se sabe algo. La segunda es hacerse las buenas preguntas sobre el caso.

¿Por qué la tecnología parecía no tener relevancia en el éxito comercial de un producto?

Así partió mi búsqueda de respuestas. Partí tratando de entender qué es lo que era un producto. Pasé por las 5 Ps, por las 7 Ps y al final llegué a convencerme que lo realmente importante de un producto es que es el punto de contacto entre un cliente y una empresa en donde el cliente se pone la mano en el bolsillo y saca dinero para ponerlo sobre la mesa. Eso es bueno porque permite que la empresa siga existiendo. También significa que la supervivencia misma de la empresa está dada por el éxito del producto, cobrando entonces singular importancia mi búsqueda.

Todo bien hasta aquí. Pero, ¿qué hace que un producto tenga éxito o no?

Mis investigaciones me llevaron a darme cuenta que un producto es comprado o no por un cliente y éste suele ser una persona individual o un grupo de personas tomando la decisión de compra para una organización. La suma de cada una de esas decisiones individuales decidía el éxito o fracaso comercial de un producto. Pero, en la Universidad nunca tuve un ramo llamado "Introducción a las Personas" u otro denominadocomo "Humanos 101". Allí fue cuando me dio por leer a sociólogos, antropólogos, psicólogos y filósofos. Al final del camino, descubrí el diseño.

Resultó que los productos viven en la intersección de tres mundos; el de la tecnología que determina lo factible de construir, el del negocio que determina lo factible de producir y vender, y el de los valores humanos que determina lo factible de usar, tanto desde un punto de vista ergonómico como el de la moda y de los valores culturales. Para tener éxito cada producto tiene necesariamente que cumplir con los tres mundos y estar bien posicionado en la intersección.

El gráfico siguiente explica muy bien estos tres mundos y lo reproduzco desde el famoso Institute of Design at Stanford;

Podría, por ejemplo, crear un producto que fuera una tintura de pelo para mujeres que cambiara de color según la voluntad o el estado de ánimo de la portadora. Podría venderlo sin mayores problemas usando los canales actuales. Claramente existiría una gran demanda dada la naturaleza misma de la coquetería femenina. Lamentablemente, hoy en día, no es factible técnicamente el crear dicha tintura de pelo.

También podría instalar una fábrica para producir Pickle de Manzanas como producto. Técnicamente es perfectamente factible pues sólo necesito manzanas cortadas y peladas, vinagre y una planta envasadora. El canal de distribución es exactamente el mismo de todos los pickles y por lo tanto más que factible. Pero, en Chile casi nadie suele consumir manzanas en vinagre pues no está dentro de la cultura del país. Claro, en China es la manera preferida de consumir manzanas, pero eso es otro mercado.

Otro negocio sería la instalación de granjas acuícolas para criar camarones como lo hacen en Ecuador y Tailandia. Técnicamente es perfectamente factible pues es una tecnología sumamente simple de piscinas. Desde el punto de vista del mercado en Chile se suelen consumir y apreciar mucho los camarones del Ecuador. Pero, desde el punto de vista de las operaciones, no es factible porque en Chile no existe el clima necesario para la cría de los camarones.

Lo realmente difícil de esta visión es justamente que es una visión multidisciplinaria. Por lo tanto, para lograr asegurar el éxito de un producto debo; crear un equipo de trabajo con personas de muy distintas especialidades, crear un vocabulario común entre ellas y lograr que trabajen juntos en pos del mismo objetivo; sacar el producto a la calle de manera exitosa. Es una tarea realmente desafiante pero indispensable para la supervivencia de la empresa.

 

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